工厂项目管理的经验总结
我们的成员多次在工厂项目担任上层亦或者中层开展工作的时候，发现有很多不规范情况，也出现很多官僚和落后的做法。有感于国内工厂类建设的工程项目的时候，存在的各种认知上的缺陷，再结合我们实际的亲身经历，适时的进行总结，利人利己，共同促进业内良好循环。
一、项目管理的重要性
首先，要对项目管理的重要性要有足够的认知，只有这样，上层结构和项目负责人才能足够的重视，选择正确的人，赋予相应的责和权，才能做好项目。项目管理为什么这么重要，下面是数据：
表现不好的项目管理，可以浪费掉32%的预算费用。上面的数据绝非危言耸听，因为，就是因为这些数据，项目管理知识体系PMBOK才会正告说不良的项目管理具有如下恶劣的后果：
国内工厂项目，动辄先压缩投资，再则不能沉下来做好工艺验证，设备选型计算，优化控制选型等基础工作，猛冲猛打，最终酿成上述的苦果。我们就说这些年经手挽救的项目，挽救回来的资金以亿为单位，你信么？
二、工厂项目的定义认知
1、什么是项目？
说起项目，首先得提到：项目管理知识体系，PMBOK（Project Management Body Of Knowledge），这个项目管理知识体系指南是项目管理协会，PMI（Project Management Institute）共同开发和指定的标准。
由于项目管理确实是一个繁杂的工作，为此，很多跨国公司和国内的大型企业，他们的项目经理还必须取得国际公认的项目管理专业人士认证，即PMP（Project Management Professional）证书。
这可不是“PMP：拍马屁”认证，他们的薪资在国际上可是老高了，可惜，国内这个证书都不值钱，这和国内项目的认知和国情等有很大的关系。
前面铺垫了这么多，那项目是什么？根据项目管理知识体系PMBOK的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这个定义，是不是太玄乎了，比较难理解，举个例子吧，下面的都是项目：
所以，可以看出，项目在我们身边很多，但在职场里面听到的项目经理，大概就是些施工项目经理、软件项目经理，很少有说到工厂项目经理，虽然同是叫项目经理，但是无论从涉及领域还是工作繁杂程度，都是不可同日而语的。
2、工厂项目的定义认知
前面大概说了项目的知识，这里为什么单列说明工厂项目呢？那是因为，我们认为，虽然遵循PMBOK的定义，同是项目，可以参考知识体系的标准进行管理，但由于项目管理知识体系：PMBOK是相对宽而泛的书，完全拿来指导工厂项目的工作开展，过于生硬；如果抛开现有公司制度而不去有机整合，势必造成冲突。所以，这里，有针对性的列出来，便于工厂项目的有序开展和管理。
那什么是工厂项目呢？这里说的工厂项目，实际上是还没有这样的定义和分类，但习惯上已经开始这么使用，有些叫plant project，有些叫plant engineering project，也有叫Process Plant Design的，大体如此吧。
这里我们的参考定义就是，工厂里以工艺技术或者设备来达到既定目标产品要求的项目。这里当然包括工厂新建项目，也包括扩建项目和改造项目，由于一般后者涉及的内容，相对较少些，所以，下文主要以新建工厂项目作为解说。
那一般的工厂项目都包括哪些内容呢？工厂项目建设，一般包括：工艺设计、设备及管线设计、强电输入、弱电施工、厂房布局建设、商业采购、施工管理、安全监督、质量把控等内容。
这就要求项目里面一般要配备有工艺工程师、电气、电力工程师，设备工程师、土建工程师，安全员等职能经理，这些都在项目经理的统筹下进行开展工作，所以，选择正确的项目经理是多么关键。下图为某石化的工厂项目组简易架构示意：
三、工厂项目的组织架构
兵马未动，粮草先行。项目一旦启动，组织架构必须马上形成，一是检视人员配套完整，二也是为了创造沟通的路径。项目的组织架构没有定式，可以如上图，也可以如下图所示，关键还要看项目面对的客户，或者项目经理向上汇报的对象：
我们抛开项目经理向上汇报的对象不谈，正常的工厂项目管理的组织架构应该包括所有各种职能经理和项目经理，以利于项目工作的开展协调。当然，对于经历的多个项目同时开展的情况下，还可以参照下面的架构进行调整：
当然，某国外水泥厂项目的组织架构，更接近我们国内工厂项目的管理形式：
四、工厂项目经理的要求
项目经理可以说是整个项目管理的灵魂，所以，选择合适的项目经理，可以说是项目成败的关键。PMBOK指南里面对项目经理提出了如下的三个要求：
宽而泛的项目管理知识体系指南里面，对上述三个要求进行了注解：
针对我们现在说的工厂项目管理，对三个方面进行简单的补充完善：
1、技术项目管理
工厂项目里面，技术为先。工艺技术--设备技术--控制技术--输变电技术--建筑和消防工程技术......等等，任何一方面的技术无知，可能都成为压垮项目的那颗稻草。但整个工厂项目里面，工艺技术最为根本，也最为先导，它与设备工程技术互为补充，所以工厂项目有叫Process Plant，也有叫plant engineering project。
但在工厂项目里，真正重视工艺及设备技术的，甚少，这就造成了项目仓促上马，买错装备，建筑基础不牢靠，最终不能实现工艺产品。最后，只能几经改造，能成功，那是幸运的事，不能成功的，工厂项目就黄了。
2、领导力
PMBOK指南对项目经理领导力的描述，可以说几近完美，但这确实是一个项目经理的方向。它对项目经理的品质和能力包括：有远见、积极乐观、乐于合作、谦逊有礼、诚实可信、等等，其中有几个是我们觉得应该特别注意的：
●通过多种渠道进行沟通，诚恳询问和倾听
作为项目经理，怕的就是不认知聆听和沟通，自己成为了整个项目正确前进方向的绊脚石。
●通过建立信任，运用协商、说服等办法达成共识
项目推进过程，出现的问题和矛盾可不止一点点，怎么达成共识，形成合力，这也是关键。
●终身学习
工厂项目涉及的领域和知识面可不是一点点，没有沉下来的心，根本不可能撑起那面旗帜。
3、战略和商务管理
这里包括风险评估、成本效益分析、财务影响、预算等等内容，通过与市场、财务等部门共同协作，形成可信的信息，便于决断。
四、项目范围管理
工厂项目涉及的事情确实太多了，技术层面就包括：工艺、设备、管道、材料、控制、建筑等等这些东西，很多时候，还如题图一样涉及到risks、budget等内容。所以，项目范围管理的目的就是确保项目工作全部完成，没有遗漏。
为了解决这个问题，PMBOK指南建议做工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure），分解成更易于管理和实施的工作。维基举例说将定制1辆自行车项目分解如下：
下面是我们的成员当年做的某个工厂项目的WBS的分解结构，部分，截图，太大了，仅能从外形上参考了：
五、项目采购管理
项目过程的采购，是各个部门关注的焦点。归根到底，直接涉及到钱的问题。
私人老板会觉得你买贵了，是不是接受了灰色收入了；
大型企业自行比价招标选择，难以选择到好的装备；
公开招标比价，邀请专家评审，也是个过场。
工厂项目更甚，采购金额，动则过百万、千万，这个问题也一直得不到好的解决。那如何才能做好采购管理呢？PMBOK指南从计划采购、实施采购、控制采购三个方面提出了建议，国外就按此做了采购的流程图：
在我们看来，这个是比较规范了，但是于国情，于企业未必能做到。小企业，人手不足，培训不够，做着做着就变样了；大企业，一个萝卜一个坑，事不关己高高挂起，一个极小的设备可以买4~5个月，按照今年钢材的行情，采购1台的价格相当于以前的2台的钱咯。
既要快速推进工厂项目，又要买到好的东西，相对难以平衡。但我们是相信类似香港ICAC的做法的，一是高薪（还比如时兴的高薪+股权），再加上前面对项目经理优秀的品格要求，相信还是可以取得个折中的办法的。
这次的总结大概如此，当然，工厂项目以及PMBOK指南所涉及的内容，远远不止这些，我们只是起个头，挑些很多人都没有正确认知的事情说明罢了。
注：上面关于工程项目管理以及工厂生产管理等的知识，我们也只能简单说个一二，我们希望，大家可以系统的看看各个方面的经典书籍，也结合我们的实际经验和系统总结，为企业保驾护航。
企业要提高自身的竞争力，可以随时和我们取得联系。
